5 Grzechów Głównych Polskiego Menadżera

Według najnowszych badań Work Service emigrację rozważa aż 14,7% osób aktywnych lub potencjalnie aktywnych zawodowo. To niemal 10% całej dorosłej populacji Polaków, co w liczbach przekłada się na ponad 3 mln ludzi. Mimo fatalnego wyniku, to i tak o prawie 1 mln mniej niż kilka miesięcy wcześniej. Główną grupą osób rozważających emigrację są osoby młode, w wieku od 18- 34 lat, które stanowią aż 52% ogółu badanych. Większość chce wyjechać na chwilę, ale aż 26% myśli o tym, aby wyjechać na stałe.

Pojawia się pytanie, czy jedynym powodem tej chęci emigracji są pieniądze? Czy naprawdę aż 3 mln ludzi myśli o wyjeździe, bo w Polsce nie ma szansy na dobre wynagrodzenie? Oczywiście wielu chodzi głównie o pieniądze (deklaracje badanych), ale nie tylko (nie tylko dotyczy przede wszystkim ludzi młodych).

Wykształconym i znającym języki obce (czyli – uwaga pracodawcy – właśnie TYM, których najbardziej potrzebujecie!!!) przestaje chodzić o EFEKT (wynagrodzenie), a zaczyna chodzić bardziej o FORMĘ (sposób pracy). Jak opisuje w swojej Doktrynie Jakości prof. Blikle, oprócz wynagrodzenia potrzebują współpracy, wartości i wyboru (zasada 4W).

Tuż po otwarciu granic UE dla Polski, emigracja oznaczała wynajęty pokój z innymi w share houses, wypady do hipermarketów na wielkie wyprzedaże i ogromną oszczędność, żeby tylko przywieźć jak najwięcej środków do kraju.

Teraz coraz więcej ludzi wyjeżdża, bo ma dość polskiej kultury folwarku
(świetnie i od lat pisze o tym profesor Janusz T. Hryniewicz, ale dopiero ostatnio przedostał się ze swoimi poglądami do szerszego dyskursu).

Czym jest kultura folwarku? W skrajnej postaci to kultura, w której jeden rządzi, a reszta słucha. Niekwestionowane są wola i zdanie Szefa/ Dyrektora/ Kierownika. Polscy menadżerowie nie są jednak aż tak oczywiści. Nie rządzą już dosadnie w starym stylu, rządzą ich zdaniem w nowym, czyli de facto w „przebraniu”.

Po wielu szkoleniach, przeczytanych artykułach w Harvard Business Review, spotkaniach motywacyjnych, gdzie przebudzano ich potencjał menadżerski, to już nie jest folwark wprost. Większość menadżerów z pamięci wyrecytuje regułki dotyczące nowoczesnych metod zarządzania - udzielać feedbacku, pytać o potrzeby, motywować - aby następnie już w realnym życiu popełniać kilka lub wszystkie z wymienionych poniżej „grzechów głównych” polskiego menadżera, wywodzących się z kultury folwarku.

Grzechy ułożyły mi się same z setek zasłyszanych historii od polskich pracowników. Oto one.

5 rodzajów kradzieży = grzechów polskiego menadżera (płynących z kultury folwarku):

1. Okradanie pracowników z pomysłów – ile macie za sobą takich sytuacji, gdy podczas spotkania, burzy mózgów, trudnego projektu „eksplorujecie” się z pomysłów i idei, aby na kolejnym spotkaniu usłyszeć jak to Wasz szef „wdraża je w życie, przedstawiając jako swoje”? Zupełnie pomijając Wasze autorstwo, tudzież udział w debacie, która do tego wielkiego pomysłu lub wdrożenia doprowadziła.

2. Okradanie pracowników z zaangażowania – jak często menadżer/ dyrektor żąda od Was poświęcenia, lojalności, wyjątkowego zaangażowania, sam załatwiając w miejscu pracy „prywatne sprawy”, albo ewidentnie odcinając się swoją postawą od palących firmę problemów, uzasadniając „to nie mój problem, niech martwią się inni”. Jak często menadżerowie ustalają zasady, których sami nie przestrzegają? W wielu polskich firmach nadal panuje niepisana zasada: „co wolno wojewodzie, to nie Tobie…(…)”,

3. Okradanie pracowników z ducha współpracy – w jak wielu Waszych miejscach pracy podkreśla się potrzebę pracy zespołowej, aby następnie wprowadzić system nagradzania oparty o absolutnie indywidualne osiągnięcia i premiujący wyścig między pracownikami – czasem paradoksalnie o tego samego klienta, projekt, bez względu na inne wartości, którym oficjalnie hołduje organizacja? Jak często ta współpraca służy tylko pokazaniu, kto jest lepszy i lepiej wykonał swoją część prac?

4. Okradanie pracowników z pasji – w ilu organizacjach kredo firmy odnosi się do innowacji i kreatywności, wytyczne dla systemów zarządzania ludźmi budowane są w oparciu o modele kompetencji, w ramach których stawia się na rozwój strategicznego myślenia, kreowania nowych pomysłów, ducha ambicji i jakości, aby następnie menadżerowie (przypomnijmy, objęci tym samym co pracownicy, systemem premiowania uzależnionym nie od wyników firmy, tylko wyników zespołu którym zarządzają) zmuszają wręcz pracowników do realizacji projektów o niskiej jakości (bo czas, bo cena), a już na pewno nie pytają ich o zdanie, gdy podejmują decyzje o przydziale projektów do konkretnych osób. Czy to jest ważne, że pracownik wcale nie chce rozwijać swoich kompetencji w danym obszarze i nie jest to jego mocna strona? Taki jest projekt – koniec, kropka – takie masz zadanie. Nie ma wizji na wykorzystanie „pasji” i „zdolności” pracownika, co w dłuższej perspektywie (po etapie rozwoju kompetencji) przyniosłoby efekty w postaci wysokiej jakości i niższej ceny realizacji/wytworzenia (z uwagi właśnie na specjalizację).

5. Okradanie pracowników z poczucia sprawstwa – technikę manipulacji, którą często obserwuję wśród menadżerów, a która polega na grze pozorów, że interesuje ich zdanie pracowników można w skrócie nazwać: „pytam tylko po to, żeby wyszło na moje”. Zdarzyło Wam się współpracować z takim menadżerem? To osoby, które od początku mają pomysł na rozwiązanie problemu, swoje zdanie na temat (jedynie słuszne), ale z uwagi na wymienione przeze mnie wpływy „modnego ku – pracownikowi zarządzania”, pytają innych o zdanie. Ale jak pytają?! Pytają tak, żeby potwierdzić swoją tezę, a jeśli nie wychodzi, wkraczają w fazę deprecjonowania zdania rozmówcy. Często takie niewinne pytania „a jak Ty byś to zrobił”, przeradzają w prawdziwe konflikty na linii pracownik – menadżer. Pracownik myśli i czuje rosnącą bezradność: „Po co pytasz mnie o zdanie, jeśli już masz najlepsze rozwiązanie. To tylko niepotrzebna dla mnie strata energii, a w konsekwencji złe emocje”.
(opracowanie własne)

Jak widać kultura folwarku żyje w polskich firmach i ma się całkiem dobrze. Jednakże jak stwierdził Jacek Santorski (październikowy wykład w ramach Akademii Innowacyjnego Biznesu na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu), to nie musi oznaczać, że trzeba natychmiast i we wszystkich firmach z nią walczyć, bo paradoksalnie wielka grupa pracowników jest przyzwyczajona do stylu, w którym ktoś dyktuje im warunki, co w konsekwencji daje im poczucie bezpieczeństwa. Ale na pewno w kontekście zatrzymania tych młodych i wykształconych, którzy nie mają chęci już w takim świecie żyć i pracować, wymaga choćby małej refleksji, czy aby na pewno to właściwa droga na przyszłość.

Nowe pokolenie to bowiem moim zdaniem pierwsze „normalne pokolenie”, które odrzuca kulturę organizacji niekreatywnie wykorzystującą ich potencjał (intelektualny, emocjonalny, społeczny), odrzuca kulturę, w której praca ma przynieść jedynie efekt policzalny, a nie ma w niej większego sensu (dla świata, lokalnej społeczności, czy po prostu innych ludzi), odrzuca firmy, w których ktoś umiejący mniej i starający się mniej (kompetencje i postawa), będzie mówił im, co mają robić (z jakiego powodu - pytają I MAJĄ RACJĘ) i – w końcu - odrzuca kulturę, w której spędzając 8h dziennie, mamy się nie lubić, nie wspierać, nie tworzyć razem czegoś wyjątkowego.

To pierwsze pokolenie, które na głos wypowiada to, o czym wszyscy pracownicy marzą.
Trwa ładowanie komentarzy...