MOTYW-owanie. Co działa?

Początek roku to dla wielu firm okres wdrażania nowych pomysłów w obszarze HR, w tym przede wszystkim świeżych lub tylko „odkurzonych” sposobów pobudzania motywacji pracowników.

Pytanie, jak zmotywować naszych pracowników, aby skutecznie realizowali postawione przed nimi cele, byli lojalni, zaangażowani, podchodzili do pracy z pasją i byli dumni z tego, że pracują właśnie w naszej organizacji, powraca i spędza sen z powiek specjalistom HR, ale też samym menadżerom.
W efekcie, firmy badają poziom zaangażowania i satysfakcji swoich pracowników, próbując tak naprawdę odpowiedzieć sobie na pytanie, czy nasi pracownicy są zmotywowani? Na ile są zmotywowani? Jakby sama liczba/ procent/ wskaźnik motywacji, był gwarantem skutecznego działania pracowników, a co za tym idzie sukcesu organizacji. Czasem te liczby uspokajają menadżerów, ale dużo częściej wpędzają w stan frustracji i rozczarowania. „Jak może być tak źle, skoro jest tak dobrze”, przecież mamy kartę sportową, ubezpieczenie medyczne dla pracownika i jego rodziny, dobrze wyposażone samochody flotowe, organizujemy co roku wigilię i wyjazd integracyjny, menadżerowie są po długich kursach rozwoju kompetencji i wydaje się, że traktują ludzi z szacunkiem - co jest nie tak, że ludzie nie są zmotywowani lub są niewystarczająco?

No właśnie, w tym stwierdzeniu zawiera się błędny wniosek, że im silniej ktoś jest zmotywowany, tym większe prawdopodobieństwo, że będzie działał bardzo efektywnie. Nie zawsze tak jest. Nie chodzi bowiem o ILOŚĆ MOTYWACJI, ale o JEJ JAKOŚĆ. Menadżerowie nie pytają o to, dlaczego pracownik chce /mógłby chcieć realizować określone zadania, projekty, interesuje ich tylko stopień/ wskaźnik ich zmotywowania albo zaangażowania.
Gdyby istniała miara poziomu motywacji przewidująca skuteczność podjęcia oczekiwanego działania przez daną osobę, psychologowie z pewnością otrzymaliby za skonstruowanie takiego narzędzia nagrodę Nobla.

Podam przykład z życia. Ile osób od dawna powtarza sobie, że chciałoby więcej czasu poświęcać na rozwijanie sprawności fizycznej? Więcej ruchu, powietrza, spacerów, po prostu aktywności fizycznej. Kto nie ma takiego postanowienia na nowy rok, ręka do góry? Gdybym wypełniała kwestionariusz mierzący mój poziom motywacji do tego działania, wskazałabym bez wahania jakąś wysoką liczbę – 8, 9 albo 10 potwierdzającą mój wysoki poziom zmotywowania do podjęcia tego działania. Czy to zmienia jednak fakt, że spaceruję od święta, mam zrywy ćwiczeń z trenerką z końca świata z kanału na youtube, kupiłam stepper, który stoi zakurzony, a ja do dziś nie wdrożyłam na dużą skalę planu „większa aktywność fizyczna” w życie? Poziom motywacji nie musi oznaczać wcale, że podejmiemy dane działanie. Czasem wręcz nie ma z tym nic wspólnego.

Co zatem się liczy? Jakość motywacji, czyli nasze własne, indywidualne motywy, dzięki którym chcemy podjąć dane działanie. Czasem motywy są wewnętrzne, oparte o nasze wartości, potrzeby, dążenia i plany, rozumienie sensu - wtedy motywacja jest dużo trwalsza i ma większą moc, czyli jakość. Dużo częściej jednak podlegamy wpływom zewnętrznym, a właściwie kierujemy się motywami zewnętrznymi, czyli np. chęcią zdobycia nagrody, uznania, prestiżu, bycia docenionym, ale też lękiem przed odrzuceniem, negatywną oceną, poczuciem, że nie możemy kogoś zawieść, rozczarować, że konieczne naszym zadaniem jest spełnianie czyichś oczekiwań, ale niestety słaba idzie za tymi motywami jakość motywacji, a efekcie jej trwałość i wpływ na działanie.

Drugie nie do końca prawdziwe założenie tkwi w sformułowaniu, że motywację się ma, albo się jej nie ma (świetnie pisze o tym w swojej książce Susan Fowler, Dlaczego motywowanie nie działa…). Taki obraz świata dzieli ludzi na dwie połówki - tych zmotywowanych do pracy, którzy niewiele od nas menadżerów potrzebują i właściwie nie wiadomo, skąd mają ten niewiarygodny napęd zwany motywacją i na drugą część - tych niezmotywowanych, na których metody motywacji sprawdzają menadżerowie i specjaliści od hr, tworzący coraz to nowe systemy motywacyjne, ale którym w sumie i tak już nic nie pomoże. Urodzili się „nie chcąc wiele dać od siebie światu”. Taki podział jest zgoła uproszczony, niesprawiedliwy, redukuje bowiem motywację do wręcz wrodzonej dyspozycji. Życie pokazuje jednak, że dużo bardziej wpływ na nasze zachowanie w organizacji ma kontekst sytuacyjny niż indywidualne dyspozycje pracowników.

Jaka jest zatem prawda o motywacji?

Prawda o motywacji jest prosta i zarazem skomplikowana. Motywacja to energia, napęd do działania, chęć robienia czegoś z sensem, czegoś co jest dla nas dobre, co jest dobre dla innych, co sprawia, że czujemy się lepiej. Jest zależna od sytuacji, naszego stanu psychofizycznego, otoczenia, ale największy wpływ ma na nią poziom spełnienia naszych potrzeb psychologicznych.

Dobra motywacja, czyli niosąca zdrowy napęd, mobilizujący, energetyzujący, nie budzący naszych lęków, ani wewnętrznego sprzeciwu, pojawia się wtedy gdy CZUJEMY, ŻE COŚ OD NAS ZALEŻY, gdy JESTEŚMY POŁĄCZENI W TYM DZIAŁANIU ZE ŚWIATEM (z ludźmi, z większym celem, sensem, gdy nasze działania przynoszą korzyści) i gdy MAMY POCZUCIE, ŻE POSIADAMY KOMPETENCJE, ABY TO ZREALIZOWAĆ (czujemy, że potrafimy, mamy ku temu zdolności, jesteśmy skuteczni w tym działaniu). Jak pisze Susan Fowler, te trzy niezbędne do zaspokojenia potrzeby psychologiczne, bez których nie ma mowy o motywacji, to właśnie AUTONOMIA, RELACYJNOŚĆ I KOMPETENCJA.

W tym kontekście pojawia się pytanie, czy menadżerowie mogą coś zrobić, aby pomóc zaspokajać pracownikom ich potrzeby psychologiczne? Czy to już nie idzie za daleko? Ja menadżer mam dbać o takie rzeczy?

Przede wszystkim, zastanówmy się, JAKIE DOŚWIADCZENIA budujemy dla naszych pracowników każdego dnia (często niestety maczamy w tym palce, jaką perspektywę motywacyjną przyjmują).

Czy rozumiemy czym jest autonomia dla nich? Czy wzmacnianie autonomii pracowników wybrzmiewa w naszym języku, sposobie działania, podejściu do pomysłów i zachowań pracowników?
Jaką wartość w naszej firmie mają relacje z pracownikami? Czy w naszych codziennych rytuałach, jest miejsce, aby zobaczyć pracownika „w całości”? Z jego pasjami, poglądami, pomysłami, z jego sposobem widzenia świata? Czy łączymy jego zadania z nim samym? Czy potrafimy rozmawiać z pracownikami o sensie naszego biznesu? Nie o wynikach, marżach i wzroście sprzedaży, ale o sensie i korzyściach z tego, co robimy?
Jak zadania, które realizują pracownicy korelują z ich potrzebami, wymarzoną ścieżką rozwoju, wizją siebie i swoich kompetencji? Czy naprawdę mają szansę się sprawdzić i wykorzystywać swoje kompetencje?

Spróbujcie zadać sobie te pytania i poszukać prawdziwej odpowiedzi – jak z autonomią, relacjami i wzmacnianiem kompetencji jest w Waszych firmach?

Wspierając autonomię, relacyjność i kompetencje, pomagamy pracownikom odkryć ich WŁASNE PERSPEKTYWY MOTYWACYJNE, a wtedy jest nam już tylko łatwiej szukać z nimi wspólnego punktu, zmierzając wspólnie do sensownego i efektywnego działania.

I na koniec, pracujmy na zmianą naszych nawyków pytania o motywację.
Dlaczego chcesz coś zrobić? Dlaczego może Ci na tym zależeć? Do czego przybliża Cię ten cel/ realizacja tego zadania? Jak wpisuje się w Twoje plany ? Co mogłoby Cię w tym zadaniu zainteresować?
To dużo lepiej zadane pytania, niż pytanie: A jaki jest twój poziom motywacji?
Trwa ładowanie komentarzy...